Visionen zum BWK

Visionen für die Zukunft
Reinhard Frank, Ex-Aufsichtsratmitglied Badischer Winzerkeller
Rückblick und Überlegungen für eine bessere Zukunft der BWK – Winzer

Was beschäftigte uns und was bringt uns die Zukunft ?

  • Meine Wahl in den Vorstand am 7.12.1988
  • Zu dieser Zeit war Manfred Weber Vorstandsvorsitzender der ZBW.
    Seine Tätigkeit endete am 3.11.1990. Er wurde „gegangen“.
  • Auf ihn folgte im Frühjahr 1991 Urban Lamprecht, auch er hatte eine sehr
    erfolgreiche Tätigkeit in der WG Eisental hinter sich.
  • Zu seiner Einführung ließ er uns Winzer von einer
    ha-Auszahlung von über 20.000,- DM “träumen“
    .

Was waren unsere Hauptprobleme ?

  • ZBW hatte ein schlechtes Image* und wurde in Badischer Winzerkeller umgetauft. Die Umbenennung war angeblich sehr erfolgreich.
          
    (* Image: Die Vorstellung welche sich Personen von anderen Personen oder Unternehmungen machen)
  • Unternehmen hat in den meisten Jahren mehr produziert als erfolgreich verkauft.
  • Die ZBW - jetzt BWK - sollte für die übergebietliche Vermarktung an die Discounter sorgen und den restlichen WGs in Baden den Rücken im eigenen Gebiet frei halten.
  • Dazu bräuchte es Disziplin und gegenseitige Solidarität. Disziplin und Solidarität waren zurückliegend Markenzeichen von Baden, wir waren bekannt dafür in der deutschen Weinwirtschaft.
  • Genau dies hat in Baden nicht mehr funktioniert und den Kürzeren haben immer die sogenannten Vollanlieferer gezogen !

Weitere Führungsentwicklungen im BWK:

  • Im Jahre 2002 beendete altersbedingt Urban Lamprecht seine Vorstandstätigkeit und es traten Günter Hilmert und Hermann Wiegand als Vorstände in das Unternehmen ein.
  • Sie bildeten zusammen mit VM Heinz Trogus ein gemeinsam verantwortliches Führungstrio.
  • Dieses wurde nach dem altersbedingten Ausscheiden von Heinz Trogus durch Wilfried Dörr ergänzt.
  • Natürlich waren im sogenannten mittlereren Management, besonders im Vertrieb auch einige Wechsel zu verzeichnen, welche aufgrund der Kürze der Darstellung hier unerwähnt bleiben.

Resümee der Führungs- und Personalentwicklungen:

  • Für die Entwicklung und den Erfolg eines Unternehmens sind die „Köpfe“ eines Unternehmens äußerst wichtig und entscheidend. Es gibt aber auch Grenzen des Erfolges ! Neue Besen kehren bekanntlich gut. Aber wie nachhaltig wird das sein?
  • Auch mehrere und nicht gerade preiswerte Beratungsunternehmungen haben es nur kurzfristig, aber nicht nachhaltig geschafft, Verbesserungen für die angehörigen Winzer zur Verbesserung ihrer Einkommensentwicklung beizutragen. „Sanierung“ war für uns also nie ein Fremdwort.
  • Das nunmehr bereits seit Jahrzehnten bestehende Ziel eines HA-Wertes von 10.000,- € (20.000,- DM) ist nie erreicht worden.
    Ich darf es mir sicher ersparen, auf die Entwicklung der Kostensituation während drei Jahrzehnten einzugehen. Sie hat sich in dieser Zeit leider fundamental und nachhaltig zum Nachteil der Winzer verändert.
  • Es kann nicht sein, dass Vollanlieferer beim BWK für die gleiche Arbeit wie benachbarte Winzer aus anderen WG‘s auf Dauer nur die Hälfte oder noch weniger bekommen, nur weil sie dem Bad.Winzerkeller angehören.

Überlegungen und Gedanken zur Zukunft !

  • Personen- bzw. Führungswechsel allein bringen uns nicht weiter.
  • An einem „runden Tisch“, am besten in einer mehrtägigen Klausurtagung unter Einbeziehung externer Fachleute muss die Ausrichtung des Unternehmens völlig neu geplant werden. Mir hat so etwas in der Vergangenheit sehr gefehlt!
  • Unter externen Fachleuten verstehe ich Fachleute aus Forschung, Wissenschaft, Wirtschaft und Beratung, möglichst aber nicht alleine aus der Branche! Externe Beratung kann über die Fixierung von „Eingefahrenem“ hinweg helfen und führt uns zu:
  • Geht nicht“ – Gibt’s nicht!“

Überlegungen und Gedanken zur Zukunft !

  • Direktmitgliedschaft statt Umweg über Mitgliedsgenossenschaft als Option.
  • Bildung örtlicher Außenstellen in Dörfern und Gemeinden zur Traubenerfassung,
    aber auch zur Weinvermarktung in der Breite. Das geht auch ohne die teure
    Rechtsform der Genossenschaft.
  • Ausbau der markt- und qualitätsorientierten Produktion als Basisorientierung
    beim Winzer durch örtliche Qualitätsmanager.
  • Auf das Thema künftiges Qualitätsmanagement komme ich später zurück!
  • Derzeit beschäftigt uns neben einer grundsätzlich zu niedrigen Traubenauszahlung
    auch die bereichlich sehr ungleiche Auszahlung auf einer ungebremsten
    Mengenorientierung.
  • Vorstand und Aufsichtsrat hatten den Mittelwert pro ha für 2008 auf 7.800,- €/ha
    angesetzt. Die Auswirkung war bereichlich sehr unterschiedlich. Und das lag an den ungebremsten, zu den Weinprofilen unpassenden Mengen pro Fläche.
  • Und….. als Übermenge ist das ein recht zweifelhaftes Geschenk an den BWK.

Trauben- bzw. Mosterträge nach Bereichen:  Angaben in hl/ha

Bereich

1995

1996

1997

1998

2000

2001

2002

Schnitt

Bad.Bergstr.

49,2

55,7

74,4

63,5

70,6

63,1

66,4

63,3 = 75,96 kg/ar

Breisgau

47,3

56,0

50,6

81,3

69,7

67,0

79,8

64,2 = 77,04 kg/ar

Kaiserstuhl

58,1

67,9

66,9

99,5

75,9

75,8

86,5

75,8 = 90,96 kg/ar

Tuniberg

59,4

61,5

61,7

100,4

78,1

75,9

92,6

75,7 = 90,84 kg/ar

Rebsortenverhältnis in % (2002):

 

Bad. Bergstr.

Breisgau

Kaiserstuhl

Tuniberg

Spätburgunder

26,0

40,3

36,9

57,9

Ruländer

16,0

11,1

17,1

5,3

Weißburgunder

5,1

8,3

9,2

7,1

Burgundersorten:

47,1

59,7

63,2

70,3

Müllerthurgau

27,2

28,3

25,5

23,8

Kerner

0,9

1,9

0,2

0,3

Sylvaner

5,3

0,1

4,5

0,3

Ertragreiche Sorten

33,4

30,3

30,2

24,4

Quelle: Jahresberichte Staatl. Weinbauinstitut Abt. Weinmarktverwaltung

Ertragsentwicklungen am Beispiel der Burgundersorten (“Edelsorten”); speziell am Spätburgunder:
Situation vor 60 Jahren: Unsichere und alternierende Erträge. Deutlich niedrigere Erträge!
Die Alternanz wurde behoben, Klonezüchtung führte zu höheren und vor allem sicheren Erträgen.
Aber der internationale Stil des Spätburgunders verträgt diese hohen Erträge nicht!
Die Tatsache, dass sie möglich sind, darf nicht zum Missbrauch führen. Man fährt den neuen BMW auch nicht ausschließlich auf der linken Fahrbahn auf der Autobahn mit 180km/h.
Wenn man unbedingt in der “Liter-Flaschen-Liga” bleiben will, dann hätten wir mit dem Spätburgunder die falsche Rotweinsorte.

Fünf Argumente für den Anbau der Sorte Gutedel z.Bsp. im Breisgau:

  1. Es gibt weder weinbaulich, noch gesetzlich einen Grund, Gutedel im Breisgau nicht anzupflanzen!
    Die Geologie ist der des Markgräflerlandes am Fuße des Schwarzwaldes ähnlich.
     
  2. Der BWK hat in seiner Vergangenheit bereits mit deutlich mehr Mitgliedsgenossenschaften Gutedel vermarktet. Wir haben keine Veranlassung, beispielsweise auf unser „Mitglied“ in Efringen-Kirchen Rücksicht zu nehmen. Nimmt er auf uns in irgendeiner Weise Rücksicht?
     
  3. Der Gutedel ist eine ertragreiche Sorte, er bringt derzeit dem Winzer ca. 1.000.-€/ha mehr als der Müllerthurgau und steht durchschnittlich mit mindestens 1 € mehr per Flasche in den Verkaufsregalen, als der Müllerthurgau.
     
  4. Der Gutedel ist schon vom Image her wertiger als der Mth., besonders in unserer Region. Der Gutedel hat als alte badische Sorte nicht die Akzeptanz-Probleme, welche erfahrungsgemäß die Einführung einer Neuzucht hätte.
     
  5. Auch für die Vermarktung und Vertrieb hätte ich eine Idee beizusteuern.
    Sie baut eine Denkschiene auf mit den Begriffen: Breisgau – Freiburg – Münster.
    Für jene, welche es nicht wissen oder zur Erinnerung:
    Das Freiburger Münster steht auf dem Territorium des Breisgaues!

    Deshalb nachfolgender Vorschlag:
Münster_Wein_überarb_1

Ernteergebnisse in Baden verschiedener Jahre:   Angaben kg/ar (Auszug aus den Ernteberichten des BWK)

Jahr

03-Mth
08-
Spätburg

2006

2007

2008

2009

Durchschnitt

BWK Markgr.

03

115,00

128,00

115,00

152,00

127,00

BWK Markgr.

08

109,00

114,00

136,00

115,00

118,00

BWK Tuniberg

03

118,00

112,00

120,00

176,00

131,00

BWK Tuniberg

08

111,00

103,00

135,00

114,00

115,00

BWK Kaiserstuhl

03

105,00

133,00

104,00

127,00

117,00

BWK Kaiserstuhl

08

102,00

112,00

118,00

 93,00

106,00

BWK Breisgau

03

105,00

114,00

104,00

136,00

114,00

BWK Breisgau

08

103,00

103,00

117,00

 94,00

104,00

Spätburg. Erntedifferenz Markgr/Tuniberg zu Brsg/Kaiserstuhl liegt im Jahre 2008 bei
    durchschnittlich 18kg/ar = 13%
Spätburg. Erntedifferenz Markgr/Tuniberg zu Brsg/Kaiserstuhl liegt im Jahre 2009 bei
    durchschnittlich 21kg/ar = 18%
Quelle: Herbstbericht Badischer Winzerkeller 2009  (Der Unterschied obiger zur unteren Datei zeigt die Diskrepanz BWK zu Baden insg.

Durchschnittserträge bezogen auf 15.478 ha Bad.Rebfläche (Gesamternte) 2009 Ang. in hl/ha mit 25% Zuschlag auf kg/ar umgerechnet.

 

Bodensee

Markgr.  land

Tuniberg

Kaiserstuhl

Breisgau

Ortenau

Kraichgau

Bergstr.

Tauber-franken

Baden insgesamt

in hl/ha:

39,6

83,5

86,0

76,6

69,8

68,9

46,3

53,2

73,9

72,2

in kg/ar:

49,5

104,4

107,5

95,8

87,3

86,2

57,88

66,5

92,4

90,3

Quelle: Erntemengen im b A, geordnet nach Qualitätsstufen und Durchschnittserträgen, 2009.
 Staatl. Weinbauinstitut, Weinbaukartei

Fazit:  Aus den langjährigen Ergebnissen ergeben sich klare bereichsmäßige Schwankungsbreiten insbesondere in den Mengen, weniger im Mostgewicht

  • Diese sind mit ursächlich für unbefriedigende Auszahlungsleistungen von Bereich zu Bereich. Deshalb ist die Begrenzung der Erträge nach Weinprofil und Sorte zu begrenzen und nicht die Begrenzung der Mostgewichte.
  • Die Unterschiede sind in den Dateien des WBI als Weinmarktsverwaltung für Baden gegenüber den Daten des BWK größer.
    Das könnte an deutlich unterschiedlichen Anteilen von Weingütern und Kellereien gegenüber dem Genossenschaftsbereich in den einzelnen Bereichen liegen. Die weitere Erforschung dieses ungeklärten Umstandes wurde vom WBI versagt. Ernteberichte BWK standen zur Verfügung, nicht aber die differenzierten Erträge der Kellereien, der Weingüter und der selbstvermarktenden WG`s in der Gesamtheit Badens.
  • Haben wir in den einzelnen Rebsorten die richtigen individuellen und den Weinprofilen angepassten Zielerträge?
  • Daraus ergibt sich auch die Erkenntnis, dass der Qualitätsfaktor Ertrag im bisherigen Auszahlungssystem vernachlässigt wird. Mengenerzeuger räumen die Konten des BWK zu Lasten derer, welche mit moderaten Erträgen fahren.
    Dies gilt vor allem für den Burgunderbereich!
  • Ein Spätburgunder-Rotwein, ein Grauer Burgunder oder ein Weißburgunder ist schließlich bei einem Ertrag von 100kg/ar deutlich wertiger, als ein Wein auf der Basis von 140kg/ar, auch dann, wenn das Mostgewicht gleich ist.
    Kein ernst zu nehmender Oenologe wird dies bestreiten wollen!

Daraus lässt sich folgende Überlegung ableiten:

  • Wir brauchen differenziertere Zielerträge, welche dem Winzer zu Beginn der Vegetation zu vermitteln sind.
  • Zielerträge richten sich nach Sorten und Weinprofilen, weniger nach Lagen oder Großlagen. Dies gilt für den überwiegenden Teil unserer Ernte.
  • Für den Verbraucher ist im Zweifelsfalle der Ort wichtiger, als die Benennung der Lage.
  • Weinprofile und Zielerträge machen aber nur Sinn, wenn der Abruf des Traubenmateriales zielgerichtet und gesondert aus den Weinbergen erfolgt.
  • Die künftige Einrichtung eines örtlichen Qualitätsmanagement ist dazu unumgänglich.
  • Dies setzt ein völlig neues Qualitätsmanagement in enger Verzahnung von Mitglieds-WG bzw. Einzelwinzer mit dem Badischen Winzerkeller voraus !

Beispiel für realisiertes Qualitätsmanagement:
(Quelle: Frank Männle, Deutsches Weinbaujahrbuch 2005)

WG Oberkirch; 420 ha Rebfläche, ca. 500 Mitgl. 13 Teilorte und WG Waldulm, 120 ha Rebfläche, ca. 200 Mitglieder, 3 Teilorte beschäftigen seit 2002 einen gemeinsamen Qualitätsmanager für den Weinbau von Rebschnitt bis Ernte.

Aufgabengebiet:

  • Begleitung der Winzerschaft durch das gesamte Vegetationsjahr.
  • Vorgabe der Verwaltung und Kellerwirtschaft zur gezielten Produktentwicklung  schon im Weinberg.
  • Sieht sich weniger als Kontrolleur, sondern als Ansprechpartner für den Winzer.
  • Ähnliche Organisationen bestehen seit Jahren beispielsweise bei den WG‘s Königschaffhausen, Oberbergen und vielen mehr.
  • Auch Bahlingen, als Teilvermarkter in unserem BWK-System hat gleiches bereits erfolgreich umgesetzt.
  • Wir können es uns nicht leisten, auf Dauer weniger zu tun, als unsere Mitbewerber! Es geht nicht nur um unsere Qualität, sondern auch um unser Image als Betrieb Badischer Winzerkeller!
Zielerträge.VariationBeratung +Verfasser

Modell eines künftigen Qualitätsmanagement beim BWK

Organigramm_BWK

Aufgabengebiet der örtlichen Qualitätsmanager:

  • Ganzjährige Beratung und Betreuung aller Mitgliedsrebflächen
  • Schulung am Objekt (Rebanlage)
  • Festlegung der Sorten/Weinprofile und des kontrollierten Ernteabrufes.
  • Umsetzung nach Maßgabe des Vorstandes Produktion nach BWK
  • Mitarbeitend und mitverantwortend für Herbstbeginn und Ende von Sorten und Weinprofilen
  • Begutachtung von Vollernter-tauglichen Flächen
  • Unser bisheriges Qualitäts-Kontrollsystem ist damit ersetzbar oder muss neu definiert werden.

Unser Hauptproblem ist und bleibt ein unbefriedigender Vertrieb!

  • Wir können es uns, bei unserer parzellierten Produktionsstruktur auf Dauer nicht leisten, nur von sich Preis-bekriegenden Discountern abhängig zu sein.
  • Jeder, der die kostengünstigere Produktion beispielsweise in der Pfalz, aber noch mehr in Übersee kennt, wird das bestätigen.
  • Wir müssen auch im eigenen Raum in der Fläche besser vertreten sein und können es uns nicht leisten, anderen den Rücken frei zu halten. Unsere Weine müssen auf breiterer Form wahr genommen werden. Nicht nur Personen, sondern auch die Vertriebsstruktur muss sich entscheidend verändern.
  • Dies gilt natürlich auch für die eigene Winzerschaft, welche sich mehr engagieren muss und der es nicht egal sein darf, wie und wo unsere Weine präsent sind.

Weitere Zukunftsüberlegungen:

  • Die Zukunft der Markenweine. Gibt es überhaupt eine?
  • Ja, es gibt sicher eine. Aber nicht so wie bisher!
  • Markenweine dürfen nicht zum Spielball der Discounter werden. Wenn sie entwickelt sind, will sie jeder Discounter billiger als der andere verkaufen.
  • Gebt jedem seinen eigenen Markenwein, lasst die Firmen mitwirken an dessem Profil. Gebt ihnen das Gefühl, sie hätten das Profil selbst erfunden.
  • Als Großbetrieb sind wir prädisteniert Events zu kreieren, welche kleinere Betriebe nicht können. Kleine Betriebe können wieder andere Dinge besser als die Größeren.
  • Wir müssen unbedingt in der Breite präsenter werden. Deshalb sollten wir die Online-Vermarktung als Teil dieser Strategie erweitern. Kleine können das weniger.
  • Aber bitte nicht nach 12 oder 18 Monaten die Geduld verlieren. Das braucht Einführungszeit. Zu oft wurden neue Strategien viel zu früh abgebrochen.
  • Exportbemühungen sehe ich kritischer. Wir können mit unseren Sorten und Erzeugungsstrukturen im Preisniveau dort nicht mithalten.

„Wer aufhört, besser werden zu wollen, hört auf, gut zu sein“

Danke,

dass Sie mir

zugehört haben!

 

........und wenn Sie das alles noch mal nachverfolgen wollen:        www.frank-reben.de/Visionen zum BWK
oder :Sie haben vielleicht alles schon auf ihrem PC wenn Sie wieder zuhause sind

aktualisiert am 30. August 2010

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